A Era do Administrador

Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país que resolveu
o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará
em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos
são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.

Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos, e não falências.

Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.

Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.

Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

Aprenda a Vender

Uma das frases mais infelizes proferidas por Peter Drucker, o badalado guru internacional de administração, é: "Marketing é tudo aquilo que se faz numa empresa para tornar vendas desnecessárias". Provavelmente, Drucker se referia ao esforço de pré-venda, mas levaram sua idéia ao extremo.

Ninguém acha mais necessário vender à moda antiga, mostrando os detalhes do produto, suas funções e qualidades, ou respondendo às perguntas dos clientes. Para quê? Segundo a lógica vigente, com um bom diretor de marketing a empresa contratará uma brilhante agência de propaganda, que elaborará uma fantástica campanha de televisão, que por sua vez fará a cabeça dos consumidores, que arrombarão as portas dos supermercados, pegarão o produto direto da prateleira e o levarão sem questionamento ao caixa para o devido pagamento. Não há mais necessidade de vendedor. E a próxima etapa da estratégia já está em curso: eliminar até o supermercado ou o "ponto-de-venda" e passar a "vender" tudo pela internet. Nem o contato com o cliente será mais necessário.

Noventa e nove por cento dos sites de comércio eletrônico nem foto de seus produtos oferece - no máximo uma 3 por 4, feita de um lado só. Eles não têm telefone para tirar dúvidas antes da compra. É de propósito, pois não querem lhe vender nada, só querem que você compre tudo. Quando existe o telefone, não existe a telefonista. Em seu lugar, computadores, que mandam você apertar 1, 2, 3, 4 ou 5 para falar com ninguém. Mesmo as lojas especializadas, que vendem todos os produtos de um segmento específico, simplesmente disponibilizam uma enorme variedade de alternativas concorrentes, mas a maioria dos vendedores não tem a menor idéia das diferenças entre elas. Eles torcem para que "vendas sejam desnecessárias" e para que você não faça nenhuma pergunta complicada.

As empresas se esqueceram de como vender seus produtos e muitas delegaram essa função a uma empresa terceirizada de CRM (ou seja, de relacionamento com clientes). Rebaixaram o diretor de vendas ao nível de subgerente, confiaram nas promessas do marketing científico e da propaganda.

Estamos no caminho errado. Precisamos voltar a valorizar as equipes de vendas como se fazia no passado, voltar a contratar pessoas que saibam vender e não somente tirar pedidos.

Talvez essa seja a razão da queda da publicidade na maioria dos jornais e na televisão. Nem nossos comerciais sabem mais vender o produto, só sabem criar emoções, sensações positivas, marcas "amigas" ou "socialmente responsáveis". Vender o produto é hoje considerado démodé. A impressão que o consumidor tem é a de que todo produto é exatamente igual, o que muda são as "emoções" escondidas nos anúncios. Vende-se um estilo de viver, uma atitude perante a vida, mas o produto em si, nem pensar. Eu já ouvi, de um famoso publicitário, que empresas não deveriam mais vender o seu produto, mas sim a sua responsabilidade social. "Tem muito mais emoção", disse ele. A que ponto chegamos!

Por isso tem tanto consumidor confuso por aí, por isso há tanta gente postergando consumo, sem saber que produto comprar, como decidir entre as dezenas de alternativas, sem a informação necessária para avaliar.

Sempre recomendo aos filhos dos meus amigos que façam um curso de técnicas de vendas, qualquer que seja a profissão que pretendam seguir. Aqueles cursos bem pé-no-chão, dados antigamente a vendedores de enciclopédias. Recomendo também que façam um estágio numa loja de varejo para sentir o que é colocar a barriga num balcão. Saber vender e se vender é absolutamente essencial na vida. Costumo dizer que tímidos são aqueles que não aprenderam a se vender. Chatos são aqueles que se vendem demais. Se você é tímido, não se preocupe, um bom curso de técnicas de vendas resolverá o problema. Se você é um chato, não há solução.

Se a sua empresa não está crescendo, talvez o problema não seja a política econômica do ministro Palocci, a taxa de juros ou o câmbio. Provavelmente você é mais um daqueles que se esqueceram de que vendas é tudo aquilo que é preciso fazer para que uma venda seja concretizada.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1902, ano 38, nº 17, 27 de abril de 2005, página 18

Designer: Criador de obstáculos?

Como falar de Design Thinking sem pensar em Vilem Flusser?

Seu Ensaio “Design: obstáculo para remoção de obstáculos?” me lembrou esta frase do Tim Brown:

“Often, in our enthusiasm for solving the problem in front of us,

we fail to see the problems that we create.”

Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation.

Tim Brown (p. 194)

A problemática do design contemporâneo, segundo Vilém Flusser:

Todo objeto criado pelo homem visa resolver um problema, e acaba criando novos problemas, novos obstáculos.

OBJETO: Ob-iectum, em latim; problema, em grego

DESIGNER: Todo aquele que produz o mundo artificial

Paradoxo do DESIGN: Produzimos obstáculos para a remoção de obstáculos

Questão colocada por Flusser aos designers:  “ Como devo configurar estes projetos para que ajudem os meus sucessores a prosseguir e, ao mesmo tempo, minimizem as obstruções em seu caminho?”

Questão política e estética do design contemporâneo, segundo Flusser (…) ela (a cultura) está caracterizada por objetos de usos cujos designs foram criados irresponsavelmente, com a atenção voltada apenas para o objeto.

Solução “ Os objetos de uso precisam significar cada vez menos obstáculo e cada vez mais veículo de comunicação entre os homens.”

Livro: Vilem Flusser – O mundo Codifiado , Organização de Rafael Cardoso e Blog

Outro “VUJA DE” – Design Thinking para renovar o Ensino

“Ensinar a observar deveria ser a tarefa número 1 da educação.” Stephen Kanitz

No post anterior, comentei o pensamento do Kanitz. Pis bem, este aqui é ainda melhor que o outro:

O primeiro passo para aprender a pensar, curiosamente, é aprender a observar. Só que isso, infelizmente, não é ensinado. Hoje nossos alunos são proibidos de observar o mundo, trancafiados que ficam numa sala de aula, estrategicamente colocada bem longe do dia-a-dia e da realidade. Nossas escolas nos obrigam a estudar mais os livros de antigamente do que a realidade que nos cerca. Observar, para muitos professores, significa ler o que os grandes intelectuais do passado observaram – gente como Rousseau, Platão ou Keynes. Só que esses grandes pensadores seriam os primeiros a dizer “esqueçam tudo o que escrevi”, se estivessem vivos. Na época não existia internet nem computadores, o mundo era totalmente diferente. Eles ficariam chocados se soubessem que nossos alunos são impedidos de observar o mundo que os cerca e obrigados a ler teoria escrita 200 ou 2.000 anos atrás – o que leva os jovens de hoje a se sentir alienados, confusos e sem respostas coerentes para explicar a realidade. Não que eu seja contra livros, muito pelo contrário. Sou a favor de observar primeiro, ler depois. Os livros, se forem bons, confirmarão o que você já suspeitava. Ou porão tudo em ordem, de forma esclarecedora. Existem livros antigos maravilhosos, com fatos que não podem ser esquecidos, mas precisam ser dosados com o aprendizado da observação. Ensinar a observar deveria ser a tarefa número 1 da educação. Quase metade das grandes descobertas científicas surgiu não da lógica, do raciocínio ou do uso de teoria, mas da simples observação, auxiliada talvez por novos instrumentos, como o telescópio, o microscópio, o tomógrafo, ou pelo uso de novos algoritmos matemáticos. Se você tem dificuldade de raciocínio, talvez seja porque não aprendeu a observar direito, e seu problema nada tem a ver com sua cabeça. Ensinar a observar não é fácil. Primeiro você precisa eliminar os preconceitos, ou pré-conceitos, que são a carga de atitudes e visões incorretas que alguns nos ensinam e nos impedem de enxergar o verdadeiro mundo. Há tanta coisa que é escrita hoje simplesmente para defender os interesses do autor ou grupo que dissemina essa idéia, o que é assustador. Se você quer ter uma visão independente, aprenda correndo a observar você mesmo. Sou formado em contabilidade e administração. A contabilidade me ensinou a observar primeiro e opinar (muito) depois. Ensinou-me o rigor da observação, da necessidade de dados corretamente contabilizados, e também a medir resultados, a recusar achismos e opiniões pessoais. Aprendi ainda estatística e probabilidade, o método científico de chegar a conclusões, e finalmente que nunca teremos certeza de nada. Mas aprendi muito tarde, tudo isso me deveria ter sido ensinado bem antes da faculdade. Se eu fosse ministro da Educação, criaria um curso obrigatório de técnicas de observação, quanto mais cedo na escala educacional, melhor. Incentivaria os alunos a estudar menos e a observar mais, e de forma correta. Um curso que apresentasse várias técnicas e treinasse os alunos a observar o mundo de diversas formas. O curso teria diariamente exercícios de observação, como:

1. Pegue uma cadeira de rodas, vá à escola com ela por uma semana e sinta como é a vida de um deficiente físico no Brasil.

2. Coloque uma venda nos olhos e vivencie o mundo como os cegos o vivenciam.

3. Escolha um vereador qualquer e observe o que ele faz ao longo de uma semana de trabalho. Observe quanto ele ganha por tudo o que faz ou não faz.

Quantas vezes não participamos de uma reunião e alguém diz “vamos parar de discutir”, no sentido de pensar e tentar “ver” o problema de outro ângulo? Quantas vezes a gente simplesmente não “enxerga” a questão? Se você realmente quiser ter idéias novas, ser criativo, ser inovador e ter uma opinião independente, aprimore primeiro os seus sentidos. Você estará no caminho certo para começar a pensar.

Revista Veja, Editora Abril, edição 1865, ano 37, nº 31, 4 de agosto de 2004, página 18

Dei uma palestra na Fiat, sobre as 10 FACES DA INOVAÇÃO, da IDEO. O  livro é muito gostoso de ler.  Kelley divide as 10 personas em 3 grupos, o primeiro corresponde aos APRENDIZES, e inclui: o polinizador,  o experimentador e o antropólogo.

“O antropólogo tem a capacidade de ir a campo e descobrir um problema que estava escondido há anos”, afirma Kelley. “O que proponho com isso é o oposto do déjà vu. É o vuja de, quando, mesmo depois de ter olhado um milhão de vezes para a mesma coisa, conseguimos descobrir algo diferente nela”.  (revista Época 11/09/2008)

Mercado das Agências Digitais - Brasil

Conheça o mercado das agências digitais aqui no Brasil

quarta-feira, 7 de outubro de 2009

Acabei de ler no Advertising Age sobre um estudo feito pela Associação Brasileira das Agências Digitais (ABRADI), recentemente, para mensurar o crescimento das agências digitais aqui no Brasil. Segundo o artigo, temos, de longe, o maior mercado digital da América Latina. São 2.275 agências digitais no país que, juntas, faturam cerca de R$ 755 milhões - sem contar investimentos em mídia - e empregaram 20.812 funcionários.

Um dado interessante é que, assim como nos EUA, há um “long tail” de pequenas agências. Do total de empresas pesquisadas, 64,4% faturam até R$ 1,2 milhão, 25,6% estão na faixa entre R$ 1,2 milhão e R$ 5 milhões e 10% fatura acima de R$ 5 milhões. Segundo o presidente da ABRADI, Cezar Paz, em 2010, o faturamento deve ultrapassar a casa de R$ 1 bilhão.

Apesar de considerado um mercado emergente, o estudo mostra que a maioria das agências digitais está no mercado há mais de oito anos (43,3). Com menos de dois anos são 10%, de dois a quatro anos são 16,7%, de quatro a seis anos são 16,7%, e de seis a oito anos, 13,35%.

Quanto à localização, mais da metade das agências (1.321, ou 58%) ficam na região Sudeste. No Sul são 357, ou 15,7%, no Nordeste são 328, ou 14,4%, no Centro-Oeste são 175, ou 7,7%, e no Norte são 94, ou 4,1%.

O foco de atuação das agências está dividido em desenvolvimento de websites (11,3%), programação (10%), campanhas (9,3%), e-mail marketing (8,5%), consultoria (8,5%), SEO (8,1%), redes sociais (7,5%), e-commerce (7,5%), análise (7,5%), intranet (7,3%), mídia (6,6%), mobile marketing (4,6%) e games (3,4%).

Como destaque nesse mercado, o artigo aponta a AG2, a AgenciaClick, a TV1, a FBiz, aTribal, a iThink, a Wunderman e a Energy. O destaque principal foi para a LiveAd, responsável pela campanha Mil Casmurros, premiada no Cannes Lions 2009.

Confira a apresentação da pesquisa logo abaixo:

ABRADi - Censo Digital - 2009

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Conhecendo a Geração Y através das mídias sociais

Conhecendo a Geração Y através das mídias sociais

sexta-feira, 9 de outubro de 2009

Acabei de ler alguns pontos postados noOgilvy PR 360 Digital Influence Blog sobre a tão falada Geração Y – especificamente, pessoas com idade entre 22 e 29 anos.

A Christine Ngo, autora do post, contou que se trata de algumas colocações de um webinar do WOMMA e, como se identificou com o que viu, resolveu postar. Também achei muito interessante, principalmente pelo fato de denominarem esse grupo de “Carreiristas Precoces” – ou seja, pessoas que buscam uma carreira de sucesso com rapidez. Portanto, resolvi fazer o mesmo. Vamos lá.

• A Geração Y passa mais de 3 horas por dia online.

• Os “Carreiristas Precoces” tem consciência em relação à saúde, já que viram gerações anteriores passar tempo excessivo no trabalho, Com isso, alguns dos temas mais populares nas conversas online desse pessoal tem a ver com estilo de vida, como comida e culinária, música, dinheiro, roupas, religião e escola.

• Esse grupo usa as mídias sociais como uma extensão autêntica das suas relações pessoais. Eles não costumam fazer amizades com estranhos na internet, ou com marcas das quais não são fãs.

• A “crise da meia idade” já atingiu essa geração de forma severa. Esse pessoal se cobra muito para exceder as expectativas, mas em função da economia em baixa, suas experiências profissionais tem sido marcadas por preocupação e pessimismo.

• Marcas como Ikea e Target estão entre as que estão mais presentes nas suas conversas na internet. Isso lá fora, mas é interessante saber que são marcas de varejo que, ao invés de se visarem sempre o menor preço, focam na experiência de compra. Segundo o post, esse grupo está especialmente preocupado em encontrar valor no quem podem pagar.

• As mulheres tendem a iniciar mais conversas nas mídias sociais, assim como buscam ofertas e boas oportunidades de compra na internet.

O incrível poder das mudanças lentas

O incrível poder das mudanças lentas

sexta-feira, 13 de agosto de 2010

O Seth Godin postou um texto hoje pela manhã que me tem feito refletir bastante. Por isso mesmo, resolvi comentar aqui.

Ele começa dizendo que a maioria dos sistemas existentes (organizações, cidades, carreiras, governos) consegue se recuperar de choques externos. Aliás, se não fosse assim, não estariam aqui. Terremotos, decretos, e emergências vem e vão, mas o sistema permanece. O problema, segundo e, é que, ainda assim, é nas emergências que prestamos atenção.

Pra ilustrar o raciocínio, ele conta que:

• Nenhum evento específico derrubou a indústria da música. Foi uma série de pequenas mudanças ao longo de 2 décadas, antes mesmo do CD.
• O cigarro matou muito mais gente ao longo dos anos do que todos os terroristas juntos. E não é um assunto tão dramático quanto o terror.
• Nenhuma única tecnologia destruiu o modelo de negócio dos jornais. A escrita está em perigo por mais de uma década.
• Sua carreira não vai ser construída ou detonada por uma simples entrevista, uma reunião ou uma ligação telefônica.

O que ele quer dizer é que o impacto repentino de um só evento não é suficiente pra mudar tudo para sempre.

As mudanças culturais, destaca, criam transformações evolucionárias de longo prazo. São as modificações graduais na cultura, hábitos, tecnologias, que lentamente tornam um produto ou sistema obsoleto são as que mudam nossas vidas.

A dica dele é a seguinte:

Preste atenção às mudanças nos sistemas, processos e expectativas. É isso que causa transformações. Não são os grandes eventos.

Ou seja, não se preocupe com o que aconteceu ontem – ou 5 minutos atrás. Segundo o Seth, vale a pena focar no que aconteceu há 10 anos e pensar no que você pode fazer para causar um grande impacto em 6 meses. O modelo mental das novidades pode estar distraindo você do que realmente importa, alerta.

E faz todo sentido...

Sua agência consegue transformar as ideias criativas em realidade?

Sua agência consegue transformar as ideias criativas em realidade?

quarta-feira, 4 de agosto de 2010

Em um texto bem interessante no Harvard Business Review, o professor Vijay Govindarajan conta que pediu pra centenas de executivos de grandes empresas definirem o termo inovação. A constatação foi de que, geralmente, inovação é vista apenas como criatividade. E, pra ele, inovação tem mais a ver é com execução.

Criatividade, conta, é ter uma grande idéia. Já inovação tem mais a ver com a execução da idéia - ou seja, transformar a idéia em um negócio de sucesso. Pra ele, a equação da capacidade de inovação de uma organização é a criatividade multiplicada pela execução. A razão do ‘termo multiplicar’, ao invés de ‘somar’, é que se a criatividade ou a execução é igual a zero, a capacidade de inovar também é zero.


Mas de onde veio essa idéia de que inovação tem mais a ver com execução do que com criatividade?

Ele conta que em estudos para avaliar a capacidade de inovação de centenas de empresas, foi constatado que, em uma escala de 1 a 10, essas elas são muito melhores para gerar ideias (média de 6) do que para viabilizá-las comercialmente (média de 1 ponto). Diante disso, o que é mais eficaz: melhorar sua capacidade criativa (já boa) de 6 pra 8, por exemplo, ou a sua capacidade de execução (bem ruim) de 1 para 3? Ele usa até alguns cálculos simples pra exemplificar:

Capacidade de inovação = 6 x 1 = 6

Capacidade de inovação, aumentando a criatividade = 8 x 1 = 8

Capacidade de inovação, melhorando a execução = 6 x 3 = 18


E o que isso importa para as agências? 

É simples: boas ideias não faltam dentro delas. Se há algo que as agências tem de sobra - independente do tamanho ou do tipo de cliente - é gente pensando em soluções criativas. No entanto, são poucas as que conseguem tirar essas ideias do papel.

Arrisco a dizer que uma das principais diferenças entre as boas agências e as medianas está ligada a essa capacidade de execução. Aí, podemos incluir não só produção, mas também aspectos como a capacidade de vender ideias, habilidade de receber bem por elas, e tudo aquilo que é necessário pra ela ganhar vida.

Portanto, não basta ser uma agência criativa se você não consegue transformar toda essa criatividade em realidade. Talvez seja essa uma das peças que faltam pra você ganhar um leão em Cannes, conquistar novas contas ou desenvolver cases realmente eficazes...

Aliás, como anda sua capacidade de execução? Quais são os obstáculos para você executar mais e melhor? E o que tem feito para superá-los?

Como construir uma boa agência

Como construir uma boa agência

sexta-feira, 20 de agosto de 2010

Um dos blogs sobre planejamento que mais gosto é o Northern Planner, do Andrew Hovells, planejador da TBWA Manchester.

Recentemente, ele escreveu um post sobre as melhores práticas das agências em que já trabalhou, com base na sua experiência de 12 anos no Planejamento.

O resultado é bem interessante. Aqui vai...

1 – Não contrate publicitários
A publicidade, diz, compete com a cultura pela atenção das pessoas. Por isso mesmo, o trabalho de uma agência deve ser sempre tão ou mais interessante do que aquilo que acontece nessa cultura. Segundo o Andrew, isso significa que as agências precisam de pessoas que sejam interessadas na cultura, ao invés de apenas em anúncios.

Se você tentar fazer propaganda, destaca, é exatamente esse o seu produto final – coisas que se parecem com outros anúncios, que impressionam apenas publicitários. Portanto, não importa se seus profissionais tem formação na área ou se não entendem nada de propaganda (o que pode até ser melhor). Se você quer fazer trabalhos realmente interessantes, diz, vale a pena ter na sua equipe pessoas que sejam, acima de tudo, interessantes. Mas é essencial que sua agência incentive, treine e dê condições pra que isso aconteça.

2 – Não espere que as pessoas se encaixem no sistema
Várias agências tem uma ideia fixa do tipo de pessoa que querem contratar, destaca. Geralmente, devem ser pessoas que se encaixem na cultura da agência. Ele destaca que a cultura organizacional é essencial, mas se todo mundo pensa e age da mesma maneira, passa a ser prejudicial. Como exemplo, ele comenta que se você só anda com pessoas iguais a você, tudo que consegue é uma única opinião e uma única resposta. Em vez disso, aconselha, sua equipe deve ser desafiada e exposta a todo tipo de coisa.

3 – Mas tenha uma cultura
As pessoas querem se sentir como se estivessem trabalhando em prol de algum propósito coletivo. Não é o plano de negócio, não é lucro. Na opinião do Andrew, um senso forte de qual é a missão do seu negócio ajuda muito. A Mother por exemplo, quer criar trabalhos que sejam famosos na cultura, já a BBH prefere trabalhos inteligentes.

4 – Tenha um líder
Ele conta que já trabalhou em lugares com lideres inspiradores e fora de série. Em outros teve apenas gestores. Na opinião do Andrew, as agências com uma figura representativa tendem a conquistar muito mais. Ele não fala de um ditador, mas sim de uma pessoa para quem você queira trabalhar até meia noite sem problema algum, alguém que consegue te animar quando você está em um dia ruim.

5 – Não foque no dinheiro
Segundo ele, não há muita gente focada só no dinheiro trabalhando em propaganda. Geralmente, diz, são pessoas que querem viver bem, mas a grana não é razão delas aqui na Terra. São pessoas que amam o que fazem e gostam mais ainda de fazer bons trabalhos. A dica dele é que sua agência foque no trabalho, faça isso com brilhantismo, e o dinheiro vem como conseqüência. No entanto, vale a pena ter um departamento ou uma pessoa da área financeira para se preocupar com o dinheiro – senão, ele vira um grande problema.

6 – Não se preocupe com a idade das pessoas
É essencial, conta, que haja jovens pra ‘puxar’ os mais velhos. E crucial ter profissionais mais experientes para acalmar os mais novos. A tensão, segundo ele, funciona muito bem. O que não dá pra fazer é se importar com a idade quando o profissional está realmente interessado.

7 – Desafie a sua equipe
Ele deixa claro que não está falando em colocar pressão excessiva nas pessoas, mas sim de encorajá-las a continuar indo adiante. Segundo o Andrew, não há nada mais recompensador do que fazer um trabalho com primazia – só que também não há mais nada perigoso do que isso, afirma. A dica dele é ajudar as pessoas a sair da zona de conforto e fazê-las sentir que estão evoluindo. Essas pessoas vão permanecer por mais tempo na agência e o trabalho será cada vez melhor.

8 – Mas aprecie aqueles que dão suporte
Há sempre aqueles que são mais confiáveis do que sensacionais. Eles também são necessários, destaca.

9 – Não finja ser profissional
Ele conta que as agências desperdiçam tempo tentando convencer os clientes de que são exatamente como eles. Só que elas não são, diz. Quem trabalha em agência são pessoas criativas, e é por isso que são contratadas. Só que aí, não há um processo linear como nos clientes, afirma.

10 – Não tente ser algo que você não é
Algumas agências são realmente descoladas, conta. Outras são trabalhadoras, outras inteligentes. O problema, segundo ele, é que a maioria finge ser aquilo que gostaria de ser, e não aquilo que é. Nunca funciona. Estabeleça qual é a sua cultura e quais são as suas forças e foque nisso.

11 - Seja bom, e não diferente
A maioria das agências faz basicamente a mesma coisa, conta o Andrew. O que acontece, diz, é que algumas fazem isso melhor do que as outras. A recomendação dele é ser realmente bom, ao invés de totalmente diferente. Ninguém se importa com os seus processos, mas sim com trabalhos altamente criativos, conclui.

http://www.chmkt.com.br/2010/08/como-construir-uma-boa-agencia.html

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico 

Palestra Adriana Torres

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Design Vende

Negociação
Design vende!
Gilberto Strunck fala sobre o impacto do design no momento da decisão de compra

Você já observou como os varejos estão consistentemente migrando para o modelo de autosserviço? No ramo das refeições, por exemplo, veja a explosão de restaurantes de comida por quilo acontecida nos últimos anos. Da mesma forma, as lojas de departamento, com menos vendedores para nos atender. E os bancos? Neles, nosso primeiro contato ao entrar nas agências é com as máquinas de autoatendimento. O controle da inflação também resultou no emprego de “vending-machines”. Em uso crescente, nelas podemos comprar hoje centenas de produtos. E os sites de compras? Nestes, praticamente tudo está à venda, por autosserviço!

Visando à diminuição de custos, o comércio investe em ferramentas que possibilitam transitar facilmente por seus espaços e interagir, sem intermediários, com os produtos e serviços à venda. Neste cenário, o design, aliás, o bom design, é fundamental para o sucesso nas vendas. Várias pesquisas, realizadas por diversos institutos, empregando metodologias distintas, em diferentes modelos de varejo, apontam sempre para o altíssimo índice de decisão, de que marca comprar, feito nas lojas.

Você já se perguntou o que o faz optar por uma, entre as diversas marcas de xampu, expostas lado a lado com suas concorrentes em uma loja? Ou a escolher determinado livro entre dezenas de outros no balcão de lançamentos de uma livraria? Ou a comprar o seu terceiro par de tênis, para usar na academia que você, há seis meses, promete começar a frequentar? Certamente, se você não é fiel a uma marca de xampu, não tem a indicação de um livro ou não é muito contido em seus hábitos de compras, você foi "pego pelo design".

É sabido que os dois lados do cérebro, o esquerdo, racional, e o direito, emocional, se conectam de modos diferentes com os ambientes onde as pessoas se encontram, por meio de cinco sentidos. Os estímulos recebidos pelo lado direito seduzem, encantam, e geram o desejo de comprar. Já o lado esquerdo, atento aos estímulos racionais, justifica o desejo de comprar. Usualmente, as pessoas dizem que compram pelos benefícios funcionais e nunca pelos emocionais. Você não tinha a necessidade de comprar o seu décimo quinto esmalte, mas se encantou pela embalagem, pela tonalidade da cor, tão linda, tão diferente, tão na moda! Mas vai dizer que comprou porque os que você tem estão meio ressecados, ou que você vai dar uns para a sua filha, ou que o esmalte era muito barato.

O design é um recurso indispensável às marcas vencedoras, por estimular o encantamento, o amor à primeira vista, a conexão emocional com o cérebro. O design trabalha a "arquitetura da informação", expressando os diferenciais das mensagens, dos objetos, das embalagens, dos equipamentos, dos espaços, de forma a conectar as marcas às pessoas. Pense em algumas marcas brasileiras, líderes em seus mercados, como Havaianas, Natura, TV Globo, Cacau Show. Todas são marcas que investem consistentemente, há anos, em design, o que contribui de modo relevante para a fidelização de seus consumidores.

Lembre-se do Japão do pós-guerra, na quantidade de produtos japoneses que chegaram, bem baratos, ao Brasil, com o selo "Made in Japan", à época sinônimo de produtos de segunda linha. Eles eram a "imitação" da máquina fotográfica alemã, do relógio suíço, do eletrodoméstico norte-americano. Com o tempo, e muito investimento, especialmente em design e em tecnologia, as marcas japonesas tornaram-se líderes mundiais.

Por um processo semelhante passa agora a China, cujos produtos, quando não são de marcas estrangeiras, são tachados como cópias de má qualidade. Mas seu governo sabe que o país, que apenas emula o que os outros fazem, briga apenas por preço, não por valor. Assim, a China investe em design e está colocando, por ano, 600 mil designers no mercado! Uma escala realmente chinesa.
Numa economia mundial acelerada, extremamente competitiva como a atual, em alguns anos as marcas chinesas certamente estarão entre as mais desejadas. Neste contexto, o Brasil, que se pretende avançar entre as maiores economias do mundo, tem que investir em políticas públicas de fomento do design, para não ser apenas um grande exportador de commodities.

Gilberto Strunck (Sócio-Diretor da DIA Comunicação. Autor de vários livros sobre design, é Professor da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Conselheiro do POPAI Brasil e membro do Board Internacional desta entidade)

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