Liderar ou gerenciar as mudanças?

A mudança só acontece através das pessoas. E a história mostra que resistir à mudança é quase sempre uma estratégia perdedora. A estratégia vencedora é você se adaptar e se tornar proativo, tentando influenciar o curso da mudança a fim de obter vantagens sobre ela. Foi o que fez a norte-americana Procter & Gamble em 2000, ao verificar que o lucro caíra de US$ 3,8 bilhões para US$ 3,5 bilhões, descobriu que era preciso se reinventar. A mudança foi comandada pelo executivo norte-americano Alan Lafley. E o que ele fez?

Começou descomplicando a administração, que era tida como burocrática. Buscou, também, novos mercados, como o de baixa renda, reduziu o número de categoria de produtos e se concentrou em mercados rentáveis, além de pesquisar a preferência dos consumidores. A aproximação com o consumidor foi feita através de técnicas próprias que permitissem que se criasse uma linha direta com o usuário final. Ao ser questionado, em uma entrevista concedida para a revista Focus Online, sobre como fazer com que as novas mudanças de direção não produzam um forte sentido de insegurança entre os funcionários, Alan Lafley, presidente da Procter & Gamble, reconheceu que precisou garantir, a todos, que o propósito de melhorar a vida cotidiana dos consumidores que atendiam, com produtos de marca, com qualidade e valor superiores, não mudaria, assim como os valores: integridade e confiança, propriedade e liderança e paixão pela vitória. Todos sabiam que o propósito, os valores, os princípios, o coração e a alma da companhia permaneceriam intactos. Mas também sabiam que deveriam estar preparados para mudar todo o resto, se a mudança fosse fazê-los mais bem-sucedidos.

Ele contou que alguns líderes não conseguiam mudar. Então foram mudados de lugar. Em alguns casos, eles pediram demissão ou se aposentaram mais cedo, enquanto outros saíram para trabalhar em outras empresas. De modo silencioso, mudaram mais da metade da equipe de liderança. “Quando se trata de qualidades e experiência pessoal, sou um grande defensor de uma mistura de QI e inteligência emocional. A inteligência emocional é extremamente importante em negócios que dependem muito das pessoas”.

Em 2004, o lucro da empresa saltou para US$ 6,4 bilhões. Em 2007, a companhia registrou lucro líquido de US$ 10,34 bilhões, 19% a mais que em 2006, e receitas de US$ 76,47 bilhões, 12% maiores que as do ano fiscal anterior. No início de 2005, a empresa comprou a Gilette, uma das maiores fabricantes mundiais de aparelhos de barbear, também dona das marcas Oral-B e das pilhas Duracell, por US$ 54 bilhões. A operação é tida como o passo mais ousado em todos os 170 anos de história da organização.

A diferença de gerenciar e de liderar a mudança

Segundo John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, gerenciar a mudança é, basicamente, mantê-la sob controle. Em outras palavras, assegurar-se de que as coisas sejam feitas dentro de determinados prazos, que se cumpram certos compromissos e promessas e evitar que o caos seja tão grande a ponto de se tornar incontrolável.

Já liderar a mudança consiste em impulsionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam. Também significa fazer todo o esforço possível para que a mudança ocorra e seja eficaz. A maioria das grandes mudanças é produto de 80% de liderança e 20% de gerenciamento. O autor afirma que o problema principal não é manter a mudança sob controle, mas sim impulsioná-la, de tal forma que quebre as resistências e derrube todas as barreiras que impeçam a adaptação da empresa à nova realidade. E como resolver situações de conflito provocados por resistência a mudanças?

- Invista grande parte do seu tempo conversando com as pessoas sobre a necessidade de mudar.

- Explique o que precisa ser modificado para que entendam a sua participação em todo o processo de mudanças e o que terão de fazer para conservar seus empregos.

- Enfatize que a idade cronológica e o tempo de empresa não têm relação direta com as mudanças.

- Mostre que o crescimento pessoal e profissional e a sobrevivência estão diretamente relacionados à capacidade do indivíduo de se adaptar ao novo e de, principalmente, ser um agente de mudanças.

- Entenda que mudar pode ser fascinante e pode trazer muito mais oportunidades do que você imagina. Mas, você só poderá descobrir isso, se experimentar!

O marketing de experiência a favor da criatividade e inovação

Para consultor, novas experiências proporcionam mais ideias e mais formas de associá-las, permitindo uma nova percepção das situações

Apesar dos investimentos em criatividade e inovação (C&I) já não serem mais novidade, quando analisamos estratégias eficazes das corporações de alto desempenho, essa diretriz continua a ser de grande valia para as empresas que realmente almejam e agem em busca do sucesso nos negócios. Aliás, sempre digo que nada melhor do que fatos concretos para comprovar as teorias e descartar alguns modismos que surgem nesse intenso universo corporativo.

Não que eu queira apelar para os habituais fatos notórios, mas seria injusto deixar de citar as tão famosas realizações de empresas como 3M, Google, Microsoft, Apple e Disney, que utilizaram a criatividade e a inovação com um dos pilares na construção dos seus impérios. Mas essa realidade não fica a cargo somente das gigantes multinacionais.

Em reportagem recente na Revista Exame, tomamos conhecimento de um Laboratório de Capital inteiramente nacional chamada Biolab, que decuplicou seu tamanho ao apostar na inovação. Para quem tem dúvidas, deca ou decuplicar é sinônimo do numeral dez. Isso mesmo, a Biolab aumentou em dez vezes o seu tamanho em um curto espaço de tempo, isso sem entrar no mercado dos remédios genéricos, que cresce em média 25% ao ano.

Exemplos como esses geram alentos no mercado em geral, e fico particularmente entusiasmado quando algumas empresas escolhem as premiações do Marketing de Experiências com o objetivo de criar campanhas para incentivar os colaboradores a serem mais criativos e inovadores. Algumas empresas investem seriamente na criação de ambientes e de uma cultura organizacional, onde seus colaboradores estejam mais propensos a criarem e a inovarem, e o resultado pode ser a melhoria dos processos internos, ou a criação de novos produtos, por exemplo.

Tive a oportunidade de trabalhar para campanhas muito bem estruturadas, onde pude comprovar a importância de cada uma das etapas, da preliminar capacitação dos colaboradores em Workshops de C&I, passando pelo estabelecimento de regras simples, claras, mensuráveis e justas sobre os critérios de premiação dos projetos de C&I, até as perspicazes escolhas das premiações, que além de despertarem o desejo da conquista, facilitaram o colaborador vencedor a ser mais criativo.

Percebi que premiações com experiências como voar de balão, degustação de comidas exóticas, batismo de mergulho, velejar, entre milhares de outras opções, propiciaram vivências que mudaram as rotinas dos colaboradores contemplados nessas campanhas. Gosto do conceito que traduz a criatividade como a produção de novas e úteis ideias.

Acredito também que para produzir algo, a qualidade e a quantidade da matéria prima influenciam diretamente no resultado final. Vendo por esse prisma, o ponto de partida, ou a fonte inspiradora que é a matéria prima, torna-se de fundamental para o resultado final da geração de ideias. Os especialistas da área afirmam que quanto mais oportunidades de fazer novas associações, de perceber as situações de um modo diferente, mais chances terá a pessoa para criar.

Percebo que ao realizarem novas experiências, as pessoas são naturalmente conduzidas para um ponto de partida diferente, que propiciam oportunidades de fazer novas conexões mentais, de perceber as situações com um novo olhar. Por isso, acho de extrema inteligência escolher experiências como uma forma de premiar e engajar os colaboradores em campanhas de C&I. Aliás, nada mais legítimo do que um campanha de C&I ter como prêmio algo inovador.   

Vinícius Kamei (Vice Presidente da O Melhor Da Vida)
 
Fonte: Mundo do Marketing (www.mundodomarketing.com.br)
30/07/2010

http://www.hsm.com.br/editorias/o-marketing-de-experiencia-favor-da-criatividade-e-inovacao

Conceito de Stakeholder

Autor: Paulo Nunes (Economista, Professor e Consultor de Empresas)

Data de criação: 24/04/2009

Resumo: O termo inglês stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas acções e no desempenho de uma organização.  ver artigo completo

Palavras chave:  gestão, envolvente externa,

Conceito de Stakeholder

O termo inglês stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas acções e no desempenho de uma organização e cujas decisões e actuações possam afectar, directa ou indirectamente, essa outraorganização. Estão incluídos nos stackeholders os funcionários, gestores,proprietários, fornecedores, clientes, credores, Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam com a empresa.

São várias as formas de classificar os diferentes stakeholders, embora a mais usual é a classificação em internos e externos.

Ronald K. MITCHEL,  Bradley R. AGLE e , Donna J. WOOD, em Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience distinguem existem sete tipos de stakeholders que são classificados em:

. Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua vontade naorganização, porém não tem legitimidade ou urgência e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interacção com a empresa. Entretanto, a gestão deve conhecer stakeholder para monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo.

. Stakeholder Arbitrário: É aquele que possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.

. Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não devem atrapalhar tanto a empresa, porém devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo.

. Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresaassegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa.

. Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.

. Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações com urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para verem suas reivindicações sendo levadas em consideração.

. Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade ele praticamente já se configura como definitivo. Quando além disso ele alega urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse.

Stakeholder

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa.

O termo foi usado pela primeira vez^[1] pelo filósofo Robert Edward Freeman^[2]. Segundo ele^[3], os stakeholders são elementos essenciais aoplanejamento estratégico de negócios.

De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização )^[4].

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.

[editar]Exemplos

Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:

• Acionistas
• Donos
• Investidores
• Empregados
• Clientes
• Fornecedores/subministradores da empresa
• Sindicatos
• Associações empresariais, industriais ou profissionais
• Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos
• Grupos Normativos
• Governos locais
• Governos estatais
• Governo nacional
• ONGs
• Concorrentes

Marketing na era das redes

Entrar ou não na web 2.0 já não é mais uma dúvida. É preciso entrar. A questão é em que medida sua empresa assumirá algumas premissas e riscos para a adoção destes novos conceitos.

 

INTRODUÇÃO

Em 2009, dois então funcionários da pizzaria Domino’s nos Estados Unidos publicaram um vídeo no Youtube onde apareciam adotando práticas muito pouco higiênicas no preparo de sanduíches. Alguns dias depois, o vídeo era o primeiro resultado da busca pela palavra “Domino’s” no Google.

Neste mesmo ano, depois de ter seu violão danificado em um dos vôos da United Airlines – e após nove meses de tentativas de reaver o prejuízo – Dave Carrol compôs uma música sobre o incidente. Depois de 10 dias no ar, o vídeo tinha se tornado um sucesso, com mais de três milhões de visualizações.

Outro caso bastante conhecido é o do Burger King (BK Sacrifice). Com um aplicativo no Facebook, a empresa desafiava qualquer um a se desfazer de 10 amigos (virtuais) para ganhar um sanduíche. O valor gerado em termos de mídia foi 8 vezes maior que o investimento, gerando 32 milhões de menções gratuitas.

Estes são apenas alguns casos que mostram como a imagem de uma empresa pode ser impactada pelas mídias sociais – positiva ou negativamente.

Ao longo da última década, a internet se tornou um dos principais canais de comunicação e relacionamento com consumidores e sociedade em geral. Dificilmente alguma estratégia estruturada de marketing em alguma empresa deixa de considerar, no mínimo, seu site institucional. Só que na “web 1.0”, assim como em diversos veículos tradicionais – jornais, revistas, televisão – a comunicação ocorria apenas em um sentido: da empresa para seus consumidores.

Na web 2.0, por outro lado, a população ganhou voz ativa – e ampliada pelos sites que agregam conteúdo gerado pelo usuário. Por exemplo, um vídeo de alguém utilizando ou opinando sobre um produto pode ser destaque na página inicial do Youtube e ser visto por milhões de usuários em cerca de horas. Uma nova propaganda pode ser comentada e compartilhada por milhares de usuários quase que simultaneamente por meio de blogs, Twitter e redes sociais como o Orkut e o Facebook. Este novo contexto trouxe grandes mudanças em termos de conteúdo, transparência, agilidade e comportamento do usuário, que afetam de maneira significativa vários dos processos de marketing.

A web 2.0 está trazendo, ou melhor, deveria estar trazendo grandes mudanças para o modus operandi dos departamentos de marketing. Desta vez, a revolução é social – na maneira como as pessoas se conectam, aprendem, tomam decisões e até se engajam a causas sociais. O desafio trazido para as empresas neste novo contexto é entender a dinâmica dos relacionamentos que estão se formando entre as pessoas, para que elas possam se inserir dentro desta rede e posicionar sua marca de maneira efetiva, vender mais, fidelizar clientes e melhorar seus produtos e serviços.
 

No contexto das redes sociais e da Web 2.0, a marca a construção da marca pela interação de funcionários e diversos públicos de interesse da organização (stakeholders) ganha uma relevância exponencialmente maior. E aí, temos visto todo tipo de posicionamento das empresas: alguma proíbem terminantemente que seus funcionários acessem as redes socias, enquanto outras empresas, no outro extremo do espectro, incentivam fortemente que seus funcionários sejam membros ativos das diversas redes - mantendo contato direto e não filtrado com outros membros das redes de fora da organização. Uau! Como podem dois extremos conviver no mesmo século, país, porte de empresa e setor econômico? Estamos em um período de transição: como sempre há os conservadores e os early adopters.
 

O MODELO DOS 5 P’S DA TERRAFORUM

O modelo dos 4 P’s, criado na década de 60 por Jerome McCarthey, retratava o composto mercadológico vigente na época e dava subsídios para a tomada de decisão estratégica nos principais eixos do processo de marketing: preço, produto, canais de distribuição (praça) e promoção. Este modelo, focado de maneira substancial no processo de venda e entrega do produto ao consumidor, foi reformulado na década de 80 por Philip Kotler e se transformou em 4 C’s: consumidor, custo, conveniência e comunicação. Tal modelo representou uma mudança de paradigma no ambiente do marketing, pois começa a colocar o consumidor no centro do processo de tomada de decisões.

Agora, novamente, o contexto é outro. O consumidor continua tendo papel essencial no composto mercadológico das empresas, mas deixa de atuar apenas como espectador para ser peça chave deste processo: ajudando a criar novos produtos, emitindo sua opinião de forma abrangente e transparente, comunicando e engajando outros consumidores.

A participação em massa se torna elemento central dentro do processo de tomada de decisões do marketing. Estratégias bem sucedidas – e mostradas ao longo deste relatório – têm passado necessariamente por decisões como: quais ferramentas serão utilizadas para comunicar e coletar inputs dos usuários e como a comunicação pode ser amplificada a partir do uso de ferramentas sociais.

Dessa forma, o novo jeito de fazer marketing dentro do mundo web 2.0 precisa considerar essencialmente 5 dimensões, traduzidas pela TerraForum como o modelo dos 5 P’s: Pesquisa, Posicionamento, Promoção, Pós-venda e Participação. A figura a seguir ilustra este modelo.

Modelo dos 5 P’s da TerraForum ©

PESQUISA

Os métodos de pesquisa tradicionais estão abrindo espaço para uma nova maneira de testar produtos e entender os hábitos e o comportamento do consumidor. A web 2.0 está tornando esse processo muito mais participativo, transparente e ampliando as fontes de pesquisa e levantamento de informações utilizadas pelas empresas.

Uma pesquisa de opinião ou percepção dos usuários pode ser realizada em ambientes restritos, no estilo de grupos focais – só que no ambiente web -, canalizada via blogs ou outras ferramentas sociais (usuários contando sua experiência e emitindo opiniões) ou até mesmo totalmente criada e gerenciada pelos próprios consumidores.

Da mesma forma, uma pesquisa pode ser realizada ainda durante a etapa de concepção, coletando ideias e insights ainda no estágio de lançamento – comunicando em primeira mão para um grupo restrito de usuários – ou mesmo após o lançamento – para monitorar a experiência de uso ou mesmo a efetividade de seu funcionamento.

POSICIONAMENTO

A imagem que um consumidor possui de um produto ou mesmo de uma empresa advém de uma série de fatores, como a sua experimentação, a opinião das pessoas conhecidas ou pessoas influentes em sua percepção e até mesmo seus próprios valores e experiência de vida. O objetivo do processo de posicionamento de marca é influenciar esta imagem para que, na soma das variáveis, ela seja o mais positiva possível. É o posicionamento que tenta definir, muitas vezes, a “personalidade” de um produto ou de uma empresa.

Com a web 2.0, garantir um posicionamento de maneira efetiva se tornou uma tarefa mais desafiadora, já que a opinião de consumidores sobre uma empresa ou marca é potencializada pelo poder das redes sociais. No entanto, este potencial também pode atuar em favor das empresas que souberem utilizar estas ferramentas de maneira transparente e criando uma relação de parceria com seus consumidores mais influentes em seus grupos.

Empresas que iniciaram um diálogo com seu público e tornaram esse processo mais participativo vêm conseguindo fidelizar clientes de maneira muito mais efetiva – tornando os vínculos entre empresa e cliente cada vez menos comerciais e cada vez mais emocionais.

PROMOÇÃO

Canais de marketing tradicionais, por sua natureza, são altamente controlados. Consumidores foram ao longo do tempo bombardeados por propagandas de 30 segundos na televisão e páginas duplas em revistas e jornais. A web 2.0 traz a oportunidade de criar plataformas, ao invés de simples veículos de comunicação. Essas plataformas têm o poder de energizar e dar poder aos usuários para que criem, editem, adicionem valor e disseminem suas mensagens, de maneira ágil e transparente.

As empresas que entenderam essa dinâmica passaram de meros expectadores para fomentadores desse processo de comunicação, energizando e dando apoio institucional para as mensagens que circulam na web.

PÓS-VENDA

Até pouco tempo atrás, todo elogio, sugestão ou reclamação, geralmente feito por telefone ou e-mail, ficava restrito entre a empresa e o consumidor. A partir do surgimento das ferramentas colaborativas, esse atendimento pode ser feito de forma coletiva e aberta. Se por um lado este atendimento aberto expõe eventuais problemas de produtos e serviços, por outro lado agrega ao negócio benefícios estratégicos importantes, como:

•  Os elogios funcionam como propaganda boca-a-boca, já que refletem a opinião de outros consumidores;
•  A maioria dos contatos a um atendimento ao cliente são resolvidos com base em casos anteriores. No caso do atendimento online compartilhado, forma-se um consistente banco de dados para consulta aberta, diminuindo a quantidade de contatos;
•  Os elogios, sugestões e críticas de clientes e consumidores são uma base excelente para melhoria de produtos e serviços e obtenção de insights para inovações.

O monitoramento de fóruns, comunidades e outras ferramentas utilizadas pelas pessoas para expressarem suas opiniões sobre produtos e serviços é outra possibilidade para agregar valor para a empresa. A partir do estudo dessas informações e opiniões, as áreas técnicas e de relacionamento com o cliente ganham subsídios para lidar de maneira mais adequada em cada caso. Mais do que isso, algumas empresas estão utilizando estes espaços para ouvir seus consumidores e incorporar suas sugestões e criticas ao ciclo de melhoria de produtos e serviços.

PARTICIPAÇÃO

Ela surge como elemento inerente a todos processos de marketing no paradigma da Gestão 2.0. As marcas sempre perteceram ao mesmo tempo às empresas e à todos os seus públicos de interesse que de fato sustentam as marcas a partir da maneira como se relacionam, as utilizam e falam sobre as mesmas. No mundo digital e da Web 2.0 esta duplicidade simplesmente é mais evidenciada e acentuada. Algumas empresas já entendiam isto antes do mundo digital e da Web 2.0. No novo contexto que se sobrepõe ao tradicioanal, as empresas líderes estão colocando a participação de clientes e stakeholders como elemento central do seu processo de marketing.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

As mídias sociais modificam e/ou potencializam fundamentalmente como as empresas se relacionam com colaboradores, consumidores e sociedade. Toda mudança gera algum nível de desconfiança, seja do ponto de vista estratégico ou de engajamento dentro do nível operacional.

Entrar ou não entrar já não é mais uma dúvida. É preciso entrar. A questão é em que medida sua empresa assumirá algumas premissas e riscos para a adoção destes novos conceitos.

Não existe um jeito mais certo de adotar os conceitos e ferramentas da web 2.0. Uma abordagem mais voltada para minimizar riscos pode levar a implementar iniciativas mais pontuais e com foco em resultados mais rápidos. Uma abordagem mais agressiva pode redefinir toda a estratégia de uma empresa e se tornar um programa corporativo, mobilizando boa parte de seus stakeholders. Independentemente da abordagem adotada, a web 2.0 é algo grandioso demais para que uma empresa atue apenas como espectadora.

Vocês acreditam nisso? E as agências de publicidade, principalmente, as grandes e internacionais? Será que elas estão dispostas a inovar e colocar as redes sociais no centro da estratégia de comunicação das empresas? Vejam que não é apenas uma questão de capacitação e entendimento, mas também econômico: o modelo atual de remuneração das agências é muito cozy para as mesmas: ganham comissões para produção, mídia, etc. O que acontece com este modelo quando se investe muito menos em grandes campanhas e grandes produções (principalmente TV) e muito mais em um relacionamento contínuo via redes sociais, muitas vezes a um custo irrisório?

Fica aqui a pergunta: quem está definindo a estratégia de redes sociais da empresa? Quão isento são suas opiniões?

Posicionamento estratégico e a sistematização da gestão de stakeholders

Posicionamento estratégico e a sistematização da gestão de stakeholders Autor: José Cláudio Terra; Antonio de Carlos Brito 

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Empresas não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes

 

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com freqüência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Alguns fatos, reportados na mídia brasileira ilustram o contexto destas afirmações:

• “Mineradora apresenta enorme agilidade na obtenção de licenças ambientais para a construção de novas usinas”
• “Empresa usa informação sobre o contexto de energia no país e antecipa suas negociações de contratos de compra de energia de longo prazo”
• “Companhia petrolífera obtém permissão de passagem de oleoduto em distrito turístico em tempo recorde”
• “Companhia de papel e celulose perde 11 mil ha de terras reflorestadas para comunidades indígenas sem nenhuma restituição monetária”
• “Empresa de pesquisas agrícolas tem seus laboratórios destruídos em zona rural do país”
• “Construtora é expulsa de um país por falha em obra: incidente diplomático eminente”.
• “Empresa petrolífera é excluída do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial - da Bovespa”
• “Sindicato dos trabalhadores pediu mediação junto ao Ministério Público para não homologar as demissões dos metalúrgicos”

Fatos como os destacados acima não são a exceção, são a regra. Basta abrir os jornais e revistas de negócio. Mais interessante, no entanto, é o que não aparece: é a parte do iceberg que fica abaixo da água. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”.

Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

 OS STAKEHOLDERS – PARTES INTERESSADAS
Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior.

Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de
Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial.

Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:

• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

ATIVOS INTANGÍVEIS & STAKEHOLDERS

Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis.

A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para
o intangível de forma acelerada e consistente. Há várias formas de representá-lo, uma delas é apresentada na figura abaixo:

De acordo com esta figura, podemos dividir os ativos intangíveis da empresa em três grandes grupos segundo a abrangência e impacto:

Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:
• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores)
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos)
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores)

Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos
• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas)
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação)
• Capital de relacionamento (Stakeholders)

Grupo 3: Ativos Intangíveis
• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação)
A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

 GESTÃO DE STAKEHOLDERS E VANTAGEM COMPETITIVA

O apital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:

• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

GESTÃO DE STAKEHOLDERS COMO UM PROCESSO ORGANIZACIONAL

A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades.

Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais. Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders?

Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?
Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas,o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

 GESTÃO DE STAKEHOLDERS: CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações.

A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.