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sábado, 11 de dezembro de 2010
Redes Sociais: Quais foram os cases mais inovadores em 2010?
Design Thinking para Gestores
RSA Animate - The Empathic Civilisation - Emphatic Think
Três elementos essenciais para inovar na gestão
Três elementos essenciais para inovar na gestão
Para Gary Hamel, a criação de novos modelos de gestão pode partir da descentralização, experimentação e fugir da lógica da hierarquia sem cair no caos. Pense nisso no próximo ano!
Em um cenário onde as mudanças aceleradas das empresas, da economia e da concorrência são cada vez mais latentes, a inovação passa a ser a palavra de ordem para manter a competitividade e o sucesso.
Mas quando se coloca inovação, deve-se ler inovação em todos os âmbitos: tecnológica, social, institucional e até mesmo a de gestão. Esta última modalidade tem sido objeto de estudo do estrategista Gary Hamel, em seu laboratório de inovação em gestão na London Business School, em Londres.
Mas quando se coloca inovação, deve-se ler inovação em todos os âmbitos: tecnológica, social, institucional e até mesmo a de gestão. Esta última modalidade tem sido objeto de estudo do estrategista Gary Hamel, em seu laboratório de inovação em gestão na London Business School, em Londres.
Em entrevista a HSM Management, Hamel defende a reinvenção da gestão para que as organizações tenham vantagens construídas não somente em eficiência operacional. “Os dados que coletamos em pesquisas nos permitem deduzir que as inovações na gestão - os avanços fundamentais em nossa maneira de motivar, organizar, planejar, delegar e avaliar produzem vantagens mais duradouras”, conta.
Com elementos essenciais para construir novos modelos de gestão, o estudioso enumera:
Com elementos essenciais para construir novos modelos de gestão, o estudioso enumera:
1. Liberdade
De acordo com Hamel, os sistemas que têm demonstrado ser adaptáveis ao longo de décadas e séculos – os biológicos, as democracias, os mercados, as cidades –, são mais autônomos. A título de exemplo, o autor cita o Bank of New Zealand. Trata-se de uma pequena entidade, com 189 sucursais, que permite aos gerentes de cada unidade fixar o próprio horário de abertura. “A questão reside em como oferecer às pessoas mais liberdade sem cair no caos”, sinaliza.
De acordo com Hamel, os sistemas que têm demonstrado ser adaptáveis ao longo de décadas e séculos – os biológicos, as democracias, os mercados, as cidades –, são mais autônomos. A título de exemplo, o autor cita o Bank of New Zealand. Trata-se de uma pequena entidade, com 189 sucursais, que permite aos gerentes de cada unidade fixar o próprio horário de abertura. “A questão reside em como oferecer às pessoas mais liberdade sem cair no caos”, sinaliza.
2. Variedade
O modelo de negócio baseado em estratégias traçadas para dez ou 20 anos não funciona. “Temos que experimentar constantemente coisas novas, de baixo custo, e ver o que funciona e o que não funciona. Em resumo, trata-se de criar mais opções e fazer mais experimentações, de um lado, e de ter menos grandes visões e menos estratégias, de outro”, pontua Hamel.
O modelo de negócio baseado em estratégias traçadas para dez ou 20 anos não funciona. “Temos que experimentar constantemente coisas novas, de baixo custo, e ver o que funciona e o que não funciona. Em resumo, trata-se de criar mais opções e fazer mais experimentações, de um lado, e de ter menos grandes visões e menos estratégias, de outro”, pontua Hamel.
3. Lógica de mercado
Hamel defende a aplicação da lógica dos mercados às organizações. “Uma das coisas que sabemos, com base nos sistemas sociais, por exemplo, é que, quanto mais concentrado estiver o poder político, menos resiliente ele será. Nos mercados, o poder se espalha, e muitas pessoas tomam decisões todos os dias sobre o que comprar ou onde investir. Nas hierarquias, uma minoria tem o monopólio de fixar a estratégia e a direção, e isso pode ser fatal em um mundo de fortes descontinuidades”, conclui.
Portal HSM
01/12/2010
Hamel defende a aplicação da lógica dos mercados às organizações. “Uma das coisas que sabemos, com base nos sistemas sociais, por exemplo, é que, quanto mais concentrado estiver o poder político, menos resiliente ele será. Nos mercados, o poder se espalha, e muitas pessoas tomam decisões todos os dias sobre o que comprar ou onde investir. Nas hierarquias, uma minoria tem o monopólio de fixar a estratégia e a direção, e isso pode ser fatal em um mundo de fortes descontinuidades”, conclui.
Portal HSM
01/12/2010
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Fiat inova o design em conceito de veículos
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Como será o carro do futuro? A pergunta foi o ponto de partida para que a Fiat iniciasse o maior diálogo já feito com o consumidor, por meio do site www.fiatmio.com.br. Ao todo, mais de dez mil internautas enviaram ideias para a criação do Fiat Mio. O mesmo questionamento sobre o futuro foi feito entre os designers responsáveis pela inovação dos produtos da Fiat. O gerente do Centro de Estilo da Fiat América Latina, Peter Fassbender, explica que o designer vê o mundo por diferentes ângulos e por isso pode mudar o destino de uma empresa, durante a palestra “O design no DNA da Fiat”, no terceiro dia da HSM ExpoManagement 2010.
O processo começou há oito anos na Fiat e hoje faz parte da estratégia da empresa. “O design não é só uma forma bonita. É um conceito de produto”, afirmou.
O gerente da Fiat citou como exemplo o Novo Uno, que passou por um processo de inovação que não descaracterizou o formato quadrado que o diferenciava no mercado. “Descobrimos que o formato não era percebido como antiquado. Foi uma oportunidade de diferenciação”, disse. Para inovar o design do Novo Uno foi escolhido o conceito Round Square, um quadrado com curvas, que permitia mais espaço interno. “O objetivo era ser único no mercado com um carro diferente, sincero, honesto e simpático”, disse Fassbender.
O projeto mais ousado e que representa não só o pensamento de design, como também a quebra de paradigmas, é o da criação colaborativa do Fiat Mio. A empresa recebeu as ideias dos participantes cadastrados pela Internet e trabalhou com o desenvolvimento de design transparente até o resultado final. “Usamos as redes sociais para criar um carro porque queríamos surpreender as pessoas ao convidá-las para uma experiência de integração”, explicou.
Segundo Fassbender, o Fiat Mio foi construído em uma plataforma aberta, nas quais os participantes fizeram o briefing a partir de exercícios sobre o futuro e responderam vinte perguntas técnicas. “As ideias nos surpreenderam pela criatividade e pelo detalhamento técnico”, afirmou.
Segundo ele, os participantes queriam um veículo urbano, compacto, com manobrabilidade, combustíveis limpos, materiais ecológicos e itens de tecnologia como MP3 e IPad. O projeto foi lançado no Salão do Automóvel e continua recebendo colaborações pela Internet. Segundo Fassbender, o Fiat Mio é um carro-conceito e não tem preço de mercado. “Perguntamos sobre o futuro, mas as respostas traziam alternativas possíveis no presente. O design transforma as histórias em algo vivo”, concluiu.
Não basta ser designer, é preciso ter pensamento e eficiência
Não basta ser designer, é preciso ter pensamento e eficiência
No futuro, a competição entre as empresas será definida pelo melhor design e, por isso, o profissional precisará ter Design Thinking e gerenciamento. A afirmação foi feita pelo presidente e membro da diretoria do DMI (Design Management Institute),Thomas Lockwood, durante a palestra "Design Thinking: integrating innovation, customer experience and brand value", no segundo dia da HSM ExpoManagement 2010.
Lockwood falou sobre a importância do pensamento de design, ou Design Thinking, em marcas e produtos comerciais. A essência deste modelo de gestão, segundo o especialista, está na descoberta dos reais problemas das pessoas. “É preciso descobrir o ponto do processo de inovação e as necessidades que não são percebidas”, disse.
Ele citou como exemplo o desenvolvimento de um novo modelo de esfregão, pela Procter & Gamble. “Os designers e artistas gráficos foram perguntar quais eram as dificuldades. E descobriram que as consumidoras gastavam mais tempo limpando o esfregão do que o chão”, afirmou.
Para o presidente do DMI, o designer deve ir a campo, falar com os usuários e descobrir o que eles sentem ao usar os produtos e quais são seus problemas. Com isso, criam mapas, protótipos e ideias que podem ser testadas pelos usuários ao longo do processo. Lockwood citou a Samsung, a Apple e a Audi como algumas das empresas que usam o design como diferenciador no mercado. “Os profissionais de negócios estão se perguntando: como fazer isso?”, disse.
Para Lockwood, há cinco perfis de pensamento de design:
- Empatia
- Pensamento integrado
- Otimismo
- Experimentação
- Colaboração
O presidente do DMI afirmou que o designer precisa expandir sua capacidade de gerenciamento para se tornar um grande profissional. E o caminho inverso deve ser seguido por profissionais de negócios, que utilizam cada vez mais a intuição para fazer escolhas sérias.
Para ele, depois do pensamento de design, que é voltado para a busca de problemas reais que levem à melhoria contínua e à criação de produtos, o próximo passo é o gerenciamento. “Ambos são complementares. Enquanto o pensamento de design é a fase de aventura, quando não se sabe o que vai descobrir, o gerenciamento busca a melhoria da eficiência e a efetividade. Temos que ter o gerenciamento de design mesmo que não sejamos gerentes”, ressaltou Lockwood.
Para ele, o design será medido pelo pensamento e pela inovação no alcance de metas competitivas e que gerem resultados. “A Heineken criou uma garrafa de alumínio e aumentou as vendas na França. A BMW lançou o Mini, que tem os mesmos custos operacionais de um carro pequeno, mas é mais caro pelo valor emocional”, exemplificou.
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